Iñigo Gurruchaga

John Major era un primer ministro para el siglo XXI, carecía de ideología. Había nacido en una familia de saltimbanquis, su padre montó luego un negocio poco próspero de venta de gnomos para adorno de jardines y, siendo el primero en llegar a la jefatura de gobierno al menos desde la segunda guerra mundial que no había pasado por Oxford-Cambridge, ni por ninguna otra universidad, la gente le recordaba que supendió un examen para entrar como conductor de la compañía municipal de autobuses.

Creció en Brixton, mi primer barrio en Londres, que estaba asociado a la inmigración caribeña y africana y a un par de graves disturbios raciales. Era un barrio sin pedigrí. Y llegó a la jefatura por su personalidad cuidadosa de no molestar a nadie. Era el más temible de los hombres, un hombre sin enemigos.

En los días, terminaba 1990, había guerra en el Golfo, en los que los conservadores se enredaron en una disputa interna de la que ahora van saliendo y mediante el empuje de Michael Heseltine para sustituir a Margaret Thatcher, los parlamentarios 'tories' se deshicieron de la mujer que había ganado tres elecciones consecutivas en 72 horas de conspiraciones frenéticas. Tras derrocar a Thatcher, Major era el único inocente en un partido que tenía las manos manchadas de sangre.

¿Por qué era inocente? Porque, en el momento en el que el partido se encaminaba hacia el magnicidio, 'nice' John Major decidió quitarse de en medio y se refugió en su casa de Huntingdon alegando que tenía un espantoso dolor de muelas. No podía hablar. Al cabo de unos días era el líder.

El poderoso y arrogante ministro de Hacienda, Nigel Lawson, decía en sus memorias que Major tuvo dificultades intelectuales para hacerse cargo de las complejidades técnicas de uno de los puestos más exigentes del Gobierno, el de Jefe Secretario del Tesoro.

En fin, que Major llegó al gobierno con un partido envenenado y, tras las grandes transformaciones de Thatcher, presentó un programa en el que uno de los puntos relevantes era acabar de una vez por todas con el incómodo sentimiento de los conductores al ver que su autopista sólo tiene un carril, porque los otros están en obras, pero los conos no protegen a nadie, porque las obras están paradas.

Era así, gris, infinitamente gris. Pero encauzó el proceso de paz en Irlanda del Norte y se atrevió con una privatización que a Thatcher le pareció muy complicada, la del ferrocarril. La diseñó de tal modo que las vías, las señales, las grandes infraestructuras, pertenecían a una empresa, que arrendaba sus servicios a otras compañías que explotaban las franquicias de las líneas. Un organismo público supervisa el funcionamiento del sistema y regula los precios.

La privatización de la electricidad se había hecho con una estructura similar, aunque en este caso al menos se podía contemplar la posibilidad de que las generadoras y distribuidoras creasen nuevas centrales para conectarse a la red. Pero ¿quién es capaz de soñar que una empresa va a construir una nueva línea de ferrocarril para competir con las existentes?

Las privatizaciones se argumentan con dos núcleos de lógica. El primero es que el estado no tiene que hacer estas cosas y que las empresas privadas las hacen mejor. No hay pruebas económicas irrefutables sobre este asunto. Depende de muchas circunstancias.

El segundo núcleo argumental es que esa mejor gestión privada se debe a que las empresas actúan mejor porque están sometidas a las disciplinas externas creadas por el incentivo de los beneficios y el cálculo de los riesgos cuando viven en competencia.

Pero la privatización del ferrocarril, como la del suministro de agua, no ofrece esas disciplinas. Lo que se privatiza constituye un monopolio natural. En las estaciones cambiaron los colores de los trenes, pero los pasajeros no pueden elegir entre dos compañías en su línea. Sólo hay una.

La empresa que gestionaba las infraestructuras comunes fue nacionalizada de nuevo por el gobierno laborista, tras ser el objetivo de continuas quejas por los adjudicatarios de las franquicias y por aparecer como responsable del deterioro que provocó algunos accidentes graves.

Ahora que sociedades que representan los intereses de la familia asturiana Cosmen- que vendió su empresa de autobuses, Alsa, a National Express, por dinero y una participación del 10%, luego ampliada al 18.6%, en la compradora- ha manifestado su interés de adquirir la británica, se han planteado de nuevo dudas sobre la privatización o sobre la manera de hacerla.

National Express contrajo una gran deuda en la adquisición de Alsa y luego de Continental Auto, que era propiedad de la constructora ACS. National Express, que tiene una gran red de autobuses y trenes en este país y está presente en Estados Unidos, capitaliza ahora en bolsa por menos valor que el que pagó hace dos años por Continental.

Tiene una las franquicias más cotizadas, la de la línea que une Londres con Edimburgo. Se comprometió hace dos años a pagar 1.800 millones de libras durante los seis años de explotación, pero la crisis económica ha puesto patas arriba sus presupuestos. Hay menos pasajeros que los previstos y los que viajaban en primera clase compran ahora billetes baratos.

Cuando esto sucede, la compañía que detenta la franquicia puede devolverla al gobierno, que por ley está comprometido a mantener el servicio. National Express quiere devolver la línea de la Costa Este al gobierno y quedarse con otras dos líneas, que le dan beneficios.

El Comité de Transportes de la Cámara de los Comunes ha publicado esta semana un informe crítico con el modelo de privatización. Se queja también de que las empresas que operan el ferrocarril crean sociedades legales específicas para la gestión de cada franquicia. Así se protege al holding y se crea un obstáculo legal para que el gobierno actue contra las otras franquicias.

En mi experiencia, la puntualidad de los trenes ha mejorado en los últimos años. Aunque, en las horas punta, viajamos como sardinas en lata si consigues entrar en el vagón. Las estaciones siguen mal, con muy leves mejoras con respecto al pasado. La más notable y beneficiosa es la información en letreros luminosos sobre trenes y horarios.

Forma parte de la herencia confusa de John Major. Ha sido el único primer ministro que yo he conocido aquí que ni hablaba de religión ni iba a misa. Se retiró de la política y no quiso pasar a los lores. Se ha dedicado a hacer dinero y a ver crícket, que es lo más le gusta.